网络货运平台如何打造差异化竞争优势?

2021-09-24 16:55

目前,网络货运平台已经开始有了明显分化,一种是传统的运输企业结合一定的互联网能力进行内部平台化。而另一种则是拥有领先互联网技术的科技型公司,凭借研发实力打造了创新平台运行模式的第三方专业服务提供商。

《网络平台道路货物运输经营管理暂行办法》的正式实施以及不断修正考核规则,使网络货运行业呈现新的发展趋势,在这种趋势下,未来货运网络平台将更关注到承运端服务能力、运营能力甚至个体司机的互联网业务能力,并将此作为提升竞争优势的一个重要手段。未来几年既是网络货运平台的重要机会,也是一个变局之年,变局的关键在于如何将服务能力的提升,与互联网科技有效融合,在降本增效的同时,为客户、为行业创造更大的价值,并且如何把这些你所具有特独的价值展现给你的客户、合作伙伴?

但目前网络货运平台营销普遍是这样的情况,项目成败依赖于孤胆英雄,团队作战协同能力弱;基层组织作战方式与作战能力陈旧,无法适应新业务新市场对市场体系的要求,对客户需求被动响应,难以主动把握客户深层次需求;部门各自为政,相互之间沟通不畅,信息不共享,丧失市场机会;对客户的承诺不一致,客户满意度低;总部对一线和客户需求响应迟钝,无法适应客户运作模式的变化,以及市场扩张。

孟庆祥在华为饱和攻击营销法里说到:什么是“销售驱动”?就是销售部门不仅仅要卖好产品,还要把市场压力、客户信息,无衰减地传递给身后的每个环节。与此同时,整个公司都要根据销售在营销过程中得到的市场信息,去制定策略,去研发产品。不仅如此,当销售呼唤炮火支援时,整个公司要无条件地压上。 这句话的核 心来源《华为基本法》【第三十三条】市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性,要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援,要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式,通过事先策划与现场求助,实现资源的动态最优配置与共享。


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定位:洞察客户未来可能需求

营销的第一核心要素是洞察需求及趋势,如果一家企业没有抓住真实的需求,那么再多营销活动也没有意义。除了对行业趋势的判断外,如何满足平台多方现在的需求、并能判断未来可能的需求是我们在经营网货平台不断需要去梳理的,逐步形成自身的清晰定位,聚集优势资源迅速扩大战果,故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也

供应链创新、“互联网+物流”、智慧物流是物流市场的主风向标。传统企业专注供应链创新,沿物流产业链不断提升服务附加值;新进入者立足“互联网+物流”模式,依靠互联网基因与生态圈意识打开局面;电商物流则凭借客源优势和网络体系迅速入局,并以技术能力抓住智慧物流的机遇。各类企业平台将在焦灼的竞争中不断变革,共同影响与重塑着物流行业格局,但这终将是一场殊途同归的战争:物流服务与平台生态是商业模式变革的大势所趋,而供应链集成管理服务、数据与资源的连接与协同网络、智能化发展将是整个行业持续进行能力提升与创新变革的核心课题。

另外消费市场发生的商流变化正在倒逼品牌企业重塑供应链,不断提高其质量、效率与网络能力以应对行业新需求。消费端带来的配送模式变革将层层传导到整个供应链,物流的角色、网络、协同模式将衍生出各种新变化。与此同时,产业互联网以数字化技术打通端到端信息通路,连接产业链上下游,促进生产效率、资源配置能力和交易效率的提升。这种协同的场景为品牌企业构建供应链网络、提升供应链水平创造了前所未有的机遇,物流作为供应链的重要组成部分迎来了互联网化的风口。

毕竟网络货运平台从试点到正式推行才5年时间,涉及的技术、税务、协同、团队等问题不可能一蹴而就,关于网络货运平台监测情况的通知文件可以更详细了解网络货运的运营情况,目前的市场状况还远没达到成熟、规模、标准的程度,现在的网络货运主要形态还是以自身业务衍生出来的初步生态模型,运力协同、税务结算、撮合交易、三方承运、自营转型、技术服务等运营模式都对应了相当部分客户群体的需求,结合自身的优势和网络货运平台的势能更大范围内协同所有资源服务好现有的重点客户,模索出能形成闭环的业务模式,搭建学习型的组织,相对平台的边界就会不断被打破。



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营销工作的开展

网络货运平台是一把手工程,这不是请个职业经理人、或照搬一个成功的团队就能干成的,老板一定是带头在学习模索,另外,在大家都在修内功的时候,网络货运平台的营销能力就显得尤为重要,平台效应本身具有巨头通吃的现象。营销管理是一项复杂的工程,通常由市场研究,战略性营销的细分市场、确定目标、定位,战术性营销的营销组合,执行,控制五大方面组成。

一、市场研究

市场研究是营销的起点,否则就是拍脑袋主义,也是盲目的经验主义。妥善的营销包括对市场机会的谨慎研究,以及对企业的战略与财务的估计,来确定收入是否符合企业的财务目标。很多企业很排斥营销行动前的市场研究,结果败了,败得一塌糊涂。网络货运虽然是新型平台,但本质还是为围绕运输做服务,主要研究挖掘自已服务同类型客户哪些还是可以调动资源可以服务到的,哪些壁垒还没有打通的。

二、战略性营销的细分市场、确定目标、定位

战略性营销的细分市场就是在市场研究中发现了许多客户和消费者的细分市场,需要企业管理者选择进攻的细分市场。然后集中火力拿下。确定目标就是确定营销成功,并为你要营销的产品或者服务进行定位,而且要把这个定位定到消费者的心理,牢牢的不让它变化。就是要把自己给消费者的利益点彻底的把消费者砸倒,获得最后胜利。

国内目前的公路运输领域还停留在“熟人经济”的状态,无论是货找车还是车找货,通常都会依赖于相熟的车主或货主。网络货运平台要打破这个圈子效应,首要是要做自已擅长的细分市场,确定那些是你要服务的群体,哪些是你能协同的资源,哪些亏损能赢得市场,哪些利润可以分摊亏损等都要进行权衡。

三、战术性营销的营销组合

战术性的4P,所有搞营销的人都知道,产品,价格,渠道,促销,但是深度把它们都折腾明白的很少,为什么很多企业的营销一直是一潭死水,就是看着懂,做着糊涂导致的后果。网货平台的营销组合怎么玩?首先平台的多边效应,只为了一方利益是很难持续下去,大家在这个平台里都能受益才是说这是个较好的生态,营销策略要提前布局,根据你服务的群体特色,有节奏的去推进营销,例如服务的是快消企业,他们的特点是什么?除了保证时效运输外还有哪方面你能帮他解决的。那这些服务怎么让营销切入进去?

四、执行

执行就更辛苦了,管理起来最复杂,也是营销管理的多事之秋,所有的部门都开始了行动,有点疯狂,也有点麻烦,更是有冲突。执行的问题会在销售和市场部门之间展开,大打口水战,一般的营销战略没有问题,就是执行阶段发生纰漏。

主要体现在:

1、销售人员认为产品的特性和价格有问题;

2、市场投放策略严重失误;

3、所提供的服务与既定不符合;

也可以说是产品管理、实地销售、客户服务的问题导致问题的反复出现,成为营销的难言之痛。管广告的鼓吹广告重要,管销售说销售重要,没有全局观念和这种分裂的行经把执行的营销弄得面目全非。

五、控制

控制是最后的一个过程,要从以下方面来完成:

1、快速收集市场反馈,

2、对结果进行评估和核实,

3、制定改善措施。否则你的营销肯定出问题。

营销管理是个战略活,没有点胸怀和头脑那是肯定不行的,重要的是要合纵连横,把营销管理成为一盘活棋。

目前据网络货运平台指南来看,网络货运平台企业组建营销团队一部分是自有的原先业务团队转型过来,还有一部分是从无车试点或网络货运平台招聘进来的,还有的只要是物流业务相关的都拉进来,另外本身就是做物流平台的本身有营销团队。货运行业的业务逻辑比较简单,有关系或会搞关系拿到链主这个业务就干起来了,但网络货运平台是涉及多边需求满足,既有为托运企业提供解决方案,又有完善的机制协同好司机及承运商,同时又要配套链条里各类资源合作,如果真的要把营销管理做扎实,需要的管理、销售、商业、物流专业知识不能少,什么SWOT分析、商业画布、4P策略、地图及计分卡等一些工具要应用纯熟,其码一个模式推演起来有个前期的预判,在执行过程中能即时做判断和应对策略。



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差异化竞争

在所有平台的强项面前比强项,要鹤立鸡群,压倒一片,是非常困难的。所以要差异化竞争,而不是同质化竞争。中小型物流企业抵御行业风险的能力本来就弱,再加上行业内的不良的竞争,致使物流行业进入微利时代。为此就有专家一针见血地指出,公路物流企业经营困难的根本原因是企业间的不良竞争导致的行业集中度太低,企业议价能力非常弱、很难在运价中体现燃油、人工、仓储等成本的上涨。因此,只有开展并购整合、提高集中度、做大企业规模,深挖企业管理潜能才能从根本上改变现状。物流企业应加大企业之间的互助合作,开展良好的竞争,促进物流行业向更健康的方向发展。作为政府职能部门应该完善相关法律法规、消除地方政策差异、鼓励并购,规范物流行业发展,给行业的发展创造一个健康有利的环境。那做为咋网络货运平台除了要干好运输服务外,还得有区别市场上的平台模式。


如何获取稳定的货源?如何提升运营能力、优化物流解决方案?从哪里获得物流链的更高服务价值?这可能是咱们企业持续追寻的,物流归根结底还是要服务于实体经济,服务于实际的货物承运,用信息化技术和运营管理能力缩短运输链条,以此实现物流降本增效,利用网络货运提高服务能力,网络货运本身全链条可视化优势能获得更多上游货主入驻,业务模式沉淀下来变成可随即调用和组合的具体操作方案,即使个性化、碎片化需求也能迅速满足。当网络货运平台做到一定规模时,或者不仅能满足自身业务还能横向装业务进来,就相当于一个小生态,纵向横向融合,集采更有优势的资源进行协同,用好资金、数据等开拓新增值业务。